5. Aanpak realisatie van de integrale strategie

Instructies

Inleiding

De Nationale visie op het gezondheidsinformatiestelsel beschrijft hoe het informatiestelsel moet veranderen om de transitie in de zorg te ondersteunen.  De verandering van het informatiestelsel is al begonnen. Er lopen veel trajecten die bijdragen aan structurele veranderingen om te komen tot een duurzaam gezondheidsinformatiestelsel. Denk aan de eerdergenoemde akkoorden als het Integraal Zorgakkoord (IZA), het programma Wonen, Ondersteuning en Zorg voor Ouderen (WOZO), het Gezond en Actief Leven Akkoord (GALA) en het programma Toekomstbestendige Arbeidsmarkt Zorg & Welzijn (TAZ).  Denk ook aan de implementatie van oplossingen voor generieke functies, de zib-transitie, en de verplichting op geprioriteerde gegevensuitwisselingen. Maar denk ook aan projecten die onder sturing van andere partijen tot stand komen: het obstakelverwijdertraject van Health RI, het CumuluZ-initiatief en een programma als Keteninformatie Kwaliteit Verpleeghuiszorg (KIK-V).  

Wat nog ontbreekt is een samenhangend beeld van en coördinatie op alle lopende (of nog op te starten) projecten, programma’s en experimenten. De realisatie vindt plaats langs de as van (bestaande) programma’s en projecten. Daarnaast moeten vanuit de visie nieuwe initiatieven tot stand komen: deze liggen op het vlak van de onderste lagen van het interoperabiliteitsmodel en hebben een nauwe verbinding met de doelarchitectuur die in ontwikkeling is. Maar deze hebben ook een relatie met besturings- en uitvoeringsvraagstukken, zoals die ook in de European Health Data Space (EHDS) en de Organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling (OESO) terugkomen. De realisatie van strategie balanceert continu tussen op korte termijn zakendoen en wat verder vooruitkijken. Het gaat om doen, leren en bijstellen. 

Om grip te krijgen op de transitie van het gezondheidsinformatiestelsel wordt in dit hoofdstuk de aanpak beschreven die moet leiden tot: 

1. Het bewaken van de realisatie van het gezondheidsinformatiestelsel tijdens de transitie, door het monitoren van implementatie van projecten, en door programma's in onderlinge samenhang en volgens doelstellingen van de visie en de strategie. 

2. Het verder ontwikkelen en waar nodig bijstellen van de strategische kaders op basis van voortgang van de transitie van het gezondheidsinformatiestelsel én nieuwe inzichten en ontwikkelingen in relatie hiermee. 

Om grip te houden op de verandering wordt gebruik gemaakt van een transitieaanpak en de methoden die hierin zijn beschreven. 

Aanpak

Voor een gezondheidsinformatiestelsel dat de verandering in de zorg ondersteunt, is meer nodig dan alleen de implementatie van bijvoorbeeld een platform of een infrastructuur met daarbij behorende generieke functies. De realisatie van deze strategie om tot het gewenste gezondheidsinformatiestelsel te komen is eerder een lappendeken waarin allerlei veranderingen samenkomen. Veel van deze veranderingen komen vanuit verschillende hoeken. Zij kunnen sectoraal zijn ingestoken. Ze kunnen een bovensectorale aanpak volgen (denk aan medicatie-overdracht). En dan bestaat er ook nog een onderlinge afhankelijkheid. Programma’s hebben oplossingen voor generieke functies nodig. De oplossingen zijn weer deels afhankelijk van NEN-normen. Zo grijpen programma's en projecten in elkaar. Het gaat dikwijls niet om één verandering maar om een samenspel van veranderingen, binnen een omgeving die ook onzeker is. Om in dit proces voortgang te boeken, is een andere manier van denken, doen en organiseren nodig. Het gaat hier niet alleen om 'het blauw ontwerpen en implementeren' maar om een aanpak die het gezondheidsinformatiestelsel dynamisch vormgeeft. 

Hiervoor zijn zeven activiteiten onderdeel van een continue aanpak: 

• Monitoren van de implementatie van projecten en programma's in onderlinge samenhang. 

• Richting geven aan en bewaken van de realisatie op basis van de Nationale visie op het gezondheidsinformatiestelsel. 

• Identificeren en faciliteren van kansrijke initiatieven die zich richten op specifieke aspecten van de visie, door deze actief te volgen en te stimuleren, en door bij te dragen aan de opschaling ervan. 

• Zelf initiëren van nieuwe initiatieven en gerichte experimenten daar waar er nog geen initiatieven zijn die invulling geven aan belangrijke vraagstukken. 

• Oplossen van knelpunten waar in het huidige systeem of binnen initiatieven tegenaan wordt gelopen. 

• Afbreken van werkwijzen en projecten/programma's die niet (meer) passen in de visie.  

• Waar nodig bijstellen en ontwikkelen van de strategische kaders naar aanleiding van de ontwikkeling van het geheel aan projecten en nieuwe inzichten. 

Om de genoemde doelstellingen te behalen, is een aantal instrumenten nodig: 

1. Een (dynamisch) overzicht van projecten/programma's die bijdragen aan de realisatie van het gezondheidsinformatiestelsel en de (geprioriteerde) doelstellingen. 

2. Een proces om de actuele ontwikkelingen in deze projecten/programma's te kunnen monitoren en eventuele vraagstukken/knelpunten te benoemen, en om aan deze ontwikkelingen en vraagstukken/knelpunten op inhoud opvolging te geven of  te adviseren.  

3. Een proces om de status en ontwikkelrichting van projecten/programma's te kunnen bepalen en indien nodig interventies te plegen.  

Overzicht van projecten en programma's in relatie tot de NVS 

In dit overzicht worden projecten en programma's opgenomen waarvan duidelijk is dat deze een bijdrage gaan leveren aan de realisatie van het gezondheidsinformatiestelsel. Per plateau verandert de focus: interoperabiliteit, netwerk en integraal georganiseerd.  Elk plateau kent haar prioriteiten en bepaalt ook de focus op bepaalde programma’s en projecten. Concreet betekent dit dat de lopende akkoorden de prioriteiten voor de komende jaren bepalen, zoals ook al in de Nationale visie op het gezondheidsinformatiestelsel staat vermeld. De realisatie van de afspraken in IZA-verband liggen in lijn met de doelstellingen op plateau 1. Periodieke evaluatie van de projecten en programma's, ontwikkelingen en nieuwe inzichten kunnen leiden tot het bijstellen van de strategie. Het overzicht is dan ook dynamisch en dient als een stuurinstrument voor VWS en het Informatieberaad. 

Proces van monitoring 

De monitoring richt zich niet direct op de resultaten, de effectiviteit en de ingezette middelen (efficiëntie van het project). De verantwoordelijkheid hiervoor ligt primair bij het programma of project. Deze basis moet er vanuit een reguliere portfoliosturing liggen. Om de verandering vorm te kunnen geven is een tweede proces van monitoring nodig, dat zich richt op de inhoudelijke samenhang en afhankelijkheid van de projecten en programma’s gericht op de hoofddoelen van de strategie. Dit vraagt een vorm van monitoring die leidt tot concrete acties. Het is een continu (iteratief) proces van reflecteren, leren en het aanpakken van uitdagingen over projecten en programma’s heen.  

Het portfolio-overzicht is de basis. Het proces van monitoring moet ervoor zorgen dat de projecten en programma’s gericht blijven op de realisatie van het gezondheidsinformatiestelsel en de transitie van de zorg. Het heeft ook tot doel om te voorkomen dat wordt vervallen in bekende patronen van denken en doen. En het bevordert een lerende houding omdat de relatie tussen project en gezondheidsinformatiestelsel het uitgangspunt is. Daarnaast zorgt het voor een vertaalslag naar concrete acties, wat kan leiden tot bijstelling of zelfs beëindiging van lopende projecten of tot nieuwe initiatieven of experimenten die onderdeel worden van het dynamisch overzicht. 

Sturing

De combinatie van het overzicht met het proces van monitoring maakt inzichtelijk hoe de verandering in samenhang verloopt en waar mogelijk moet worden bijgestuurd of ingegrepen. Hier ligt een rol voor de directie Informatiebeleid / CIO (DICIO) van VWS, in afstemming met het Informatieberaad. De sturing moet vooral komen vanuit de keuzes in beleid en de keuzes met betrekking tot programma’ s en projecten. Vraagt een programma om bijsturing? Moet een nieuw initiatief worden genomen? Kunnen we een programma beter afbouwen? Of zijn de resultaten te verzilveren? Hierbij geldt dat voor ieder geprioriteerd programma of traject gekeken moet worden waar dit staat. ^[1] Sturing in transities gaat om het geleiden van de beweging van links naar rechts (zie ook de bijlage). 

En de strategie roept het zorgveld (de zorgaanbieders, de zorgverleners, de leveranciers) op om in te zetten op deze beweging met als doel de burger ook in de toekomst passende zorg te kunnen blijven bieden. 

Open

• Opbouw: het opkomen van nieuwe manieren van denken, werken en organiseren. 

• Ombouw: bestaande elementen die nieuwe toepassingen krijgen of aangepast worden aan een veranderende context. 

• Afbouw: manieren van denken, werken en organiseren die verdwijnen en uitgefaseerd worden. 

• Voortbouw: institutionalisering en normaliseringsprocessen.  

Wat dit concreet betekent? Een traject als CumuluZ is betekenisvol voor de realisatie van het gezondheidsinformatiestelsel. Maar het platform CumuluZ zit in de opbouwfase. Wil het betekenis krijgen, dan moet het een bredere verankering in het zorgveld krijgen (ombouw) en tegelijk ook een duidelijke plaats in het stelsel. Dan gaat het over de ontwikkeling zelf, de financiering, de besturing etc.  

Of neem de implementatie van de Wet elektronische gegevensuitwisseling in de zorg (Wegiz). Deze is nu nog gestoeld op de het denken in gegevensuitwisseling, kwaliteitsstandaarden, informatiestandaarden en normering. Databeschikbaarheid vraagt een ander perspectief op gegevensuitwisseling, informatiestandaarden en standaardisatie. Hier moet nu al worden ingezet op ombouw. Voor alle trajecten die onderdeel zijn van het portfolio gelden deze bewegingen. 

Een dynamisch overzicht, een actieve vorm van monitoring, en sturing op projecten en programma's stellen ons in staat om de transitie van het gezondheidsinformatiestelsel te volgen en bij te sturen. Door deze aanpak iteratief te hanteren helpt dit ook om de strategische kaders door de tijd te bewaken, te evalueren en waar gewenst aan te passen. Voor een invulling van deze taken wordt zoveel mogelijk aangesloten bij de huidige governance-afspraken.  

De oproep

De doelstellingen vanuit de strategie en de doorvertaling hiervan naar de te behalen mijlpalen op de verschillende plateaus, bieden het kader waarmee een gezondheidsinformatiestelsel ontstaat dat zich richt op de benodigde veranderingen in de zorg en op het betaalbaar en toegankelijk houden daarvan. Zij vormen ook het kader voor besluiten die VWS als verantwoordelijke voor het gezondheidsstelsel en het gezondheidsinformatiestelsel gaat nemen. Op veel van de subdoelen vindt nu al beleidsontwikkeling plaats of zijn er trajecten, programma’s en projecten die al invulling geven aan wat er op een plateau nodig is. Denk aan de genoemde akkoorden in de visie (IZA, WOZO, GALA en TAZ)en aan alle initiatieven die al lopen om interoperabiliteit voor elkaar te krijgen.  Het is daarmee geen groene weide waarin de krijtlijnen nog moet worden getrokken.  

De Nationale visie op het gezondheidsinformatiestelsel en deze integrale strategie zijn middelen om zaken meer met elkaar in samenhang te brengen. Maar ook om duidelijk te maken dat de uitdaging en de verandering waar het zorgveld, het domein van de publieke gezondheid en het sociaal domein voor staan groot is. Daarbij is het vaak al erg uitdagend het ‘wat’ scherp te krijgen. De vertaling van het ‘wat’ naar het ‘hoe’ is een doorlopend proces van richting geven en bijsturen. In het laatste hoofdstuk zijn een aantal mechanismes benoemd om op de realisatie van het gezondheidsinformatiestelsel te gaan sturen. Niet als een doel op zichzelf, maar juist om die bovenliggende uitdagingen op te gaan pakken. Databeschikbaarheid, vertrouwen en regie zijn de fundamenten, maar deze fundamenten zijn niet in beton gegoten. De doelstellingen zijn hieraan verbonden, maar het leren van de praktijk leidt tot bijstelling van visie en strategie, zeker voor de latere plateaus.

De strategie behelst ook een oproep. VWS is gevraagd regie te nemen en is dat nu aan het leren. Maar regie nemen lukt alleen met betrokkenheid van andere stelselpartijen en het zorgveld zelf. Het Informatieberaad en het Digitaal Transitie Orgaan spelen daarin een rol. Maar dat alleen gaat niet voldoende zijn. De strategie, die breed is geconsulteerd en waarin veel input is verwerkt, is ook een houvast om met elkaar te gaan werken aan de realisatie van het gezondheidsinformatiestelsel en om (toekomstig) beleid en (toekomstige) uitvoering beter met elkaar te verbinden. De strategie is tevens een oproep om in de realisatie ervan ook de samenwerking te creëren die nodig is, waarbij de vorm van samenwerking per doelstelling anders gaat zijn. 

De ‘hoe’ gaat dan op verschillende manieren concreet worden: 

• In de aanwending van de financiële middelen; geld stuurt.  

• In de keuze van de programma’s en trajecten die voor de realisatie van belang zijn. 

• In besluiten vanuit de verschillende beleidsterreinen die de realisatie van het gezondheidsinformatiestelsel mogelijk maken. 

En de strategie roept het zorgveld (de zorgaanbieders, de zorgverleners, de leveranciers) op om in te zetten op deze beweging met als doel de burger ook in de toekomst passende zorg te kunnen blijven bieden.