Page Comparison

https://vzvz.atlassian.net/wiki/spaces/415990274/pages/436109421/

Inleiding

De zorg staat steeds meer onder druk en daarom is het belangrijk om de digitalisering en informatievoorziening in de zorg tot stand te herzienbrengen. Zo kunnen we nu en in de toekomst zorg blijven bieden die goed, toegankelijk en betaalbaar is. 

Om passende, en waar mogelijk hybride zorg te kunnen leveren, is het essentieel dat het gezondheidsinformatiestelsel goed functioneert. En om tot een goed functionerend gezondheidsinformatiestelsel te komen, is het nodig om een strategie te formuleren. Een strategie die duidelijk aangeeft wat er door de tijd heen moet gebeuren.  In april 2023 is de Nationale visie op het gezondheidsinformatiestelsel opgeleverd, vergezeld van een kortetermijnstrategie voor de doelen voor plateau 1 (2023-2026).  

Bij de aanbieding van de NVS aan de Tweede Kamer, is een eerste uitwerking opgenomen van de doelen die op de korte termijn gerealiseerd worden (plateau 1).   In dit document beschrijven we de strategie die verdergaat dan plateau 1 en die ook geldt voor de voor plateaus 2 (2027-2030) en 3 (2031-2035).  Dit document biedt een uitwerking van de lange termijnstrategie.  

Hoe deze strategie zich verhoudt tot de Nationale visie op het

...

gezondheidsinformatiestelsel

Het zorgveld zucht onder verantwoordingsdruk en administratieve lasten. Zorgverleners zijn zo’n 30-40% procent van hun tijd kwijt aan administratieve taken. Het gevolg is een onnodig hoge kans op fouten als er handmatig gegevens moeten worden overgetikt en minder tijd voor de patiënt. Ook burgers zelf hebben last van de administratieve druk en het gebrek aan databeschikbaarheid. Ze   moeten steeds weer hetzelfde verhaal aan hun zorgverleners vertellen of meerdere keren dezelfde onderzoeken ondergaan. En ook buiten het zorgveld heeft het gebrek aan databeschikbaarheid gevolgen. De COVID-19-pandemie liet bijvoorbeeld zien dat door een gebrek aan beschikbare data de nodige inzichten kunnen ontbreken om de juiste beleidskeuzes te kunnen maken. Zo was er te weinig inzicht in de verdeling van IC-bedden, het was niet altijd duidelijk waar gegevens over vaccinaties konden worden opgehaald voor onderzoeksdoeleinden en oversterfte kon bij een gebrek aan gegevens niet gemakkelijk in kaart worden gebracht.  

...

Net als de nationale visie is de strategie ontwikkeld met oog voor verschillende perspectieven: de zorgverlener, de burger (als zorgvrager), andere gebruikers (beleid, innovatie, onderzoek) en leveranciers. Want alleen gezamenlijk kunnen we de visie en strategie tot uitvoering brengen. Uiteindelijk gaat het om de burger die zo lang mogelijk een gezond leven kan leiden, waarbij zorg soms onvermijdelijk is en soms door een gezond leven uitgesteld kan worden. Het zorgstelsel richt zich daarnaar en het gezondheidsinformatiestelsel moet daarin ondersteunen. 

Van

...

overkoepelende doelen, via

...

subdoelen naar het ideaalbeeld; een integraal georganiseerd

...

gezondheidsinformatiestelsel

Bij de publicatie van de Nationale visie op het gezondheidsinformatiestelsel is ook de strategische richting opgeleverd voor plateau 1 (2023-2026): het organiseren van interoperabiliteit. Veel van de strategische doelen zijn verbonden aan afspraken die al in verschillende akkoorden zijn gemaakt. Het meest verstrekkend hierin zijn de afspraken binnen het Integraal Zorgakkoord (IZA), en dan met name de werkagenda Digitalisering en gegevensuitwisseling.   

Met deze strategie kijken we verder dan plateau 1. We geven een strategische uitwerking voor de andere plateau’s: plateau 2 – het netwerk georganiseerd, en plateau 3 – integraal georganiseerd. Het zorgstelsel staat zoals gezegd voor grote uitdagingen. De oplossing van de vraagstukken moet een nauwe relatie hebben met wat in het gezondheidsinformatiestelsel moet worden gerealiseerd. Deze dubbelslag is ingewikkeld.   Om hierop grip te krijgen, zijn er in de uitwerking van de strategie keuzes gemaakt. Voor de formulering van de strategie is het ideaalbeeld van een integraal georganiseerd gezondheidsinformatiestelsel in 2035, zoals geformuleerd in de visie, als vertrekpunt genomen. Daarbij zijn overkoepelende doelen geformuleerd die op plateau 3 (2031-2035) gerealiseerd moeten zijn om dit droombeeld te bereiken. Deze doelen hebben we vertaald naar subdoelen die zich lenen voor de invulling van concrete activiteiten, waarbij de mate van concreetheid verschuift in de tijd. 

De strategie gaat vooral over wat we willen bereiken. Dit betekent dat de doelstellingen in deze strategie uitgewerkt gaan worden zodat de vragen over hoe de strategie kan worden gerealiseerd worden beantwoord. Dat hoe is verbonden aan de dagelijkse realiteit: zo lopen er al projecten en programma’s die invulling geven aan het hoe.  Hiermee moet in wordt niet uitgewerkt in dit document. Dit gaat over de invulling van de uitvoering van de strategie rekening worden gehouden. Over nieuwe initiatieven moet per onderwerp . Per onderwerp moet daarvoor vast komen te staan wie waarvoor verantwoordelijk is in de bestaande governancestructuur en wie (of welke organisaties) in de toekomst die rol krijgen. is. Bepaling van de hoe is deels verbonden aan de dagelijkse realiteit.  Zo lopen er al projecten en programma’s die invulling geven aan het hoe, maar zijn er ook onderwerpen die nieuw zijn waarvoor het hoe nog volledig moeten worden bepaald.  

De totstandkoming en de opbouw van de strategie 

Deze strategie kwam niet op zichzelf tot stand, maar in samenwerking met het zorgveld en gerelateerde stakeholders. Een lijst met geconsulteerde organisaties is te vinden in de bijlage. Er waren onder andere brede ophaalsessies en verdiepende themasessies om de inhoud voor de strategie te vormen. En daarna waren er ook nog verschillende consultatie- en klankbordsessies om de geformuleerde inhoud te toetsen.  

In dit document zetten we de strategie in verschillende hoofdstukken uiteen. In hoofdstuk 2 gaan we verder in op de kenmerken van de strategie zelf. In hoofdstuk 3 lichten we toe welke randvoorwaarden en afhankelijkheden een rol spelen en het succes van de strategie mede bepalen. In hoofdstuk 4 staat de strategie uitgewerkt, dit hoofdstuk vormt daarmee de kern van dit document. We beschrijven inhoudelijk welke overkoepelende doelen de kern vormen van de strategie en welke subdoelen daaraan gekoppeld zijn. Ook benoemen we hier wat op verschillende plateaus bereikt moet worden om de overkoepelende doelen en daarmee een integraal georganiseerd gezondheidsinformatiestelsel te bereiken. Verder komt hierin aan bod hoe verschillende sectoren zich kunnen verbinden aan de visie en strategie. Tot slot beschrijven we in het laatste hoofdstuk hoe we de realisatie van de visie in gang zetten te midden van een veranderlijke werkelijkheid. Nog niet alle ontwikkelingen en keuzes zijn op dit moment al te overzien en een veranderende werkelijkheid vraagt ook om enige flexibiliteit om de strategie waar nodig bij te stellen om de visie te realiseren. Het is van belang na de oplevering van deze strategie grip te houden op de transitie die we met de nationale visie en strategie op het gezondheidsinformatiestelsel in gang zetten. Hoe we dat doen staat in het laatste hoofdstuk beschreven.